ÉñÂíÎçÒ¹¸£ÀûÍø

Le processus de n¨¦gociation

La seule fa?on pour une d¨¦l¨¦gation d¡¯atteindre ses objectifs par la n¨¦gociation est d¡¯arriver ¨¤ un accord avec les autres d¨¦l¨¦gations. Cette section porte sur les strat¨¦gies et les tactiques permettant de parvenir ¨¤ un texte de r¨¦solution.

Un processus r¨¦p¨¦titif

L¡¯essentiel de la n¨¦gociation ¨¤ une conf¨¦rence internationale est ? textuel ?, c.¨¤.d. d¨¦cider sur les mots sp¨¦cifiques qui vont ¨ºtre adopt¨¦s par la conf¨¦rence. Le processus consiste ¨¤ resserrer un large ¨¦ventail de r¨¦ponses ou formulations possibles pour les ramener ¨¤ une seule que la conf¨¦rence peut accepter. Cet ¨¦ventail n¡¯est pas infini : il exclut les formulations qui ne sont pas acceptables pour l¡¯un des participants. Ceci d¨¦limite le ? champ d¡¯accord possible ?.

Identifier cette solution est un processus r¨¦p¨¦titif et continu, qui d¨¦marre avec une discussion exploratoire, pour que chacun soit conscient des int¨¦r¨ºts et pr¨¦f¨¦rences des autres. La discussion (habituellement appel¨¦e d¨¦bat dans une conf¨¦rence) s¡¯oriente alors vers une r¨¦duction du champ d¡¯accord possible et finalement une formulation de propositions sp¨¦cifiques. Ces propositions sont alors discut¨¦es officieusement et deviennent les sujets de n¨¦gociations officieuses.

A cette ¨¦tape des travaux, les propositions de texte ont ¨¦t¨¦ d¨¦pos¨¦es et sont examin¨¦es ligne par ligne dans une r¨¦union officieuse conduite par un facilitateur. Ceci permet d¡¯identifier o¨´ il y a un accord et o¨´ les d¨¦l¨¦gations souhaitent modifier le texte du projet initial. Il peut y avoir plusieurs examens pour revoir les modifications propos¨¦es du texte jusqu¡¯¨¤ ce qu¡¯un accord soit atteint. Quand un accord sur le libell¨¦ d¡¯un projet de proposition ne peut pas ¨ºtre atteint, le pr¨¦sident peut intervenir pour aider les d¨¦l¨¦gations ¨¤ parvenir ¨¤ un consensus. S¡¯il n¡¯y parvient pas, une d¨¦l¨¦gation peut demander ¨¤ la commission de voter sur le projet de proposition pour d¨¦cider de son sort.

C¡¯est une progression vers un r¨¦sultat. C¡¯est pourquoi le concept d¡¯¨¦lan est pertinent et constitue un ¨¦l¨¦ment important pour les n¨¦gociateurs qui recherchent un r¨¦sultat. Les conf¨¦rences peuvent perdre leur ¨¦lan, ¨ºtre enlis¨¦es, ou m¨ºme caler. Certaines n¨¦gociations retournent en arri¨¨re sur une question, o¨´ elles ¨¦taient avant que la question ne soit r¨¦gl¨¦e, et r¨¦ouvrent le d¨¦bat voire les n¨¦gociations la concernant. Par la suite, la conf¨¦rence doit retrouver la voie du progr¨¨s s¡¯il elle veut finalement atteindre un accord.

Faire passer vos souhaits dans la proposition

Le d¨¦p?t officiel de propositions sp¨¦cifiques est d¡¯une importance cruciale : une conf¨¦rence peut seulement se mettre d¡¯accord sur quelque chose qui a ¨¦t¨¦ propos¨¦. Il s¡¯ensuit que si les souhaits d¡¯une d¨¦l¨¦gation ne sont pas refl¨¦t¨¦s dans la proposition formellement d¨¦pos¨¦e devant la conf¨¦rence, ils ne seront pas refl¨¦t¨¦s non plus dans la d¨¦cision. Pour porter les objectifs d¡¯une d¨¦l¨¦gation, la proposition devrait reprendre certains ¨¦l¨¦ments qui traduisent ses objectifs.

Au vu des sections pr¨¦c¨¦dentes, il y a clairement plusieurs fa?ons de proc¨¦der :

• ¡¤ Faites vous-m¨ºmes une proposition (seul ou en association avec d¡¯autres d¨¦l¨¦gations)
• ¡¤ Encouragez une autre d¨¦l¨¦gation ¨¤ formuler une proposition qui r¨¦ponde ¨¤ vos propres souhaits
• ¡¤ Persuadez une autre d¨¦l¨¦gation ¨¤ revoir sa proposition, pour qu¡¯elle tienne davantage compte de vos souhaits
• ¡¤ Fusionnez votre proposition avec celle d¡¯une autre d¨¦l¨¦gation
• ¡¤ Persuadez la conf¨¦rence d¡¯amender une proposition avanc¨¦e par une autre d¨¦l¨¦gation, de nouveau pour l¡¯aligner davantage sur ce que vous souhaitez

Si, comme c¡¯est souvent le cas, une d¨¦l¨¦gation a d¨¦j¨¤ align¨¦ sa proposition, alors appuyez la ou laissez la juste faire le travail

Solutions n¨¦goci¨¦es et construites

Il y a essentiellement trois strat¨¦gies possibles qui peuvent appliqu¨¦es s¨¦par¨¦ment, successivement ou en combinaison pour atteindre le consensus :

1. 1. ? Diviser ? les divergences (c.¨¤.d. que vous r¨¦pondez aux souhaits de d¨¦l¨¦gations sur certains ¨¦l¨¦ments pour qu¡¯elles vous permettent en ¨¦change de progresser sur d¡¯autres).
2. 2. ? Donner ? ¨¤ d¡¯autres d¨¦l¨¦gations quelque chose qu¡¯elles souhaitent, pour que vous puissiez progresser sur les points contest¨¦s.
3. 3. Trouver une solution cr¨¦ative, qui met de c?t¨¦ les divergences ou permet d¡¯une certaine mani¨¨re aux parties d¡¯atteindre leurs objectifs respectifs.

Chacune de ces trois solutions peut ¨ºtre utilis¨¦e d¡¯une ou de deux fa?ons :

1. 1. ? La solution n¨¦goci¨¦e ? est ¨¦labor¨¦e par des d¨¦l¨¦gations ayant des vues diff¨¦rentes, qui travaillent ensemble (au sein de la commission dans son ensemble ou dans un petit groupe en priv¨¦, qui fait rapport ensuite ¨¤ la commission). Les d¨¦l¨¦gations ¨¦changent des propositions et sugg¨¨rent des amendements ¨¤ ces propositions jusqu¡¯¨¤ ce que des solutions acceptables soient trouv¨¦es
2. 2. ? La solution construite ?, est propos¨¦e par le pr¨¦sident ou un repr¨¦sentant ou parfois par un petit groupe de repr¨¦sentants travaillant ensemble. Les partisans des diff¨¦rentes positions ne participent pas directement dans sa r¨¦daction, mais cette solution n¡¯a aucune chance d¡¯¨ºtre accept¨¦e si leurs vues ne sont pas bien comprises et prises en compte autant que soit possible par l¡¯auteur. Il doit consulter largement et sur cette base, d¨¦velopper des propositions acceptables pour tous ou au moins pour la plupart des d¨¦l¨¦gations

De l¡¯une ou l¡¯autre fa?on, une solution peut seulement ¨¦merger si les d¨¦l¨¦gations ont un sens concret de ce que veulent les autres. Par cons¨¦quent, une fa?on de r¨¦aliser en partie les souhaits d¡¯une d¨¦l¨¦gation consiste ¨¤ faire savoir aux autres d¨¦l¨¦gations les intentions et pr¨¦occupations d¡¯une d¨¦l¨¦gation. La transparence et la diffusion de l¡¯information sur ces objectifs sont toutes deux importantes pour leur r¨¦alisation.

Eliminer les textes en comp¨¦tition

Quand deux ou plusieurs textes sont en comp¨¦tition, il existe plusieurs strat¨¦gies pour amener leurs auteurs ¨¤ les retirer :

• ¡¤ Il peut ¨ºtre possible de les persuader que leur proposition ne sert pas r¨¦ellement leurs objectifs, qu¡¯elle n¡¯est pas n¨¦cessaire car une autre proposition les sert ¨¦galement de fa?on efficace, ou encore qu¡¯elle ne va pas ¨ºtre accept¨¦e par la conf¨¦rence (ces arguments peuvent ¨ºtre combin¨¦s)
• ¡¤ Il peut ¨ºtre aussi possible de persuader d¡¯autres d¨¦l¨¦gations de faire pression pour qu¡¯elles retirent leurs projets
• ¡¤ Si n¨¦cessaire, il peut ¨ºtre possible d¡¯avancer un amendement formel, qui change la signification de la proposition d¡¯une autre d¨¦l¨¦gation et l¡¯am¨¨ne ¨¤ la retirer
• ¡¤ Il peut ¨ºtre possible de n¨¦gocier une fusion de deux propositions en une seule, que leurs auteurs peuvent appuyer

Il y a plusieurs raisons qui justifient normalement l¡¯int¨¦r¨ºt ¨¤ avoir une seule proposition devant la conf¨¦rence. Peut-¨ºtre que la plus ¨¦vidente est que l¡¯appui apport¨¦ aux propositions en comp¨¦tition est automatiquement d¨¦ni¨¦ ¨¤ votre proposition. Par ailleurs, des d¨¦l¨¦gations peuvent appuyer un texte en comp¨¦tition, non pour son m¨¦rite mais en raison de la qualit¨¦ de ses auteurs. Inversement, si une proposition a le support de nombreuses autres d¨¦l¨¦gations, elle attire davantage d¡¯appuis qui suivent la majorit¨¦. Pour ces deux raisons, une position est plus forte s¡¯il n¡¯y a pas de comp¨¦tition. M¨ºme si une d¨¦l¨¦gation pense qu¡¯elle va l¡¯emporter, une division est rarement ¨¤ son avantage. D¡¯autres d¨¦l¨¦gations, comme la v?tre, vont b¨¦n¨¦ficier du consensus et ¨ºtre pr¨ºtes par cons¨¦quent ¨¤ vous satisfaire dans toute la mesure du possible.

Pause

Quand des conflits ou des vues oppos¨¦es apparaissent durant une r¨¦union officielle, le pr¨¦sident ou l¡¯une des d¨¦l¨¦gations peut demander que la r¨¦union soit suspendue pour un court moment. Une pause dans les travaux permet de :

• ¡¤ Centrer l¡¯attention des d¨¦l¨¦gations sur la question
• ¡¤ Donner du temps aux d¨¦l¨¦gations pour analyser la situation et consid¨¦rer la suite des travaux
• ¡¤ Donner du temps pour recueillir davantage d¡¯information ou d¡¯appui

Une pause peut encourager les d¨¦l¨¦gations dont les vues s¡¯opposent ¨¤ adopter une attitude plus constructive. Mais, il y a toujours un risque que ces d¨¦l¨¦gations utilisent ce temps pour renforcer leur position et/ou que le temps accord¨¦ soit trop court pour r¨¦soudre le probl¨¨me.

Deux erreurs courantes

Deux erreurs font souvent ¨¦chouer les n¨¦gociations :

1. 1. Rejeter un accord qui a des b¨¦n¨¦fices, mais moins qu¡¯escompt¨¦s
2. 2. Rejeter un accord qui a des b¨¦n¨¦fices, parce que l¡¯autre en aurait plus

Ces deux erreurs viennent d¡¯une application erron¨¦e du principe de justice.

²Ñ¨¦»å¾±²¹³Ù¾±´Ç²Ô

Parfois, les n¨¦gociateurs utilisent l¡¯assistance de m¨¦diateurs.

Les caract¨¦ristiques essentielles des m¨¦diateurs sont les suivantes :

• ¡¤ Ils ne sont pas parties ¨¤ la n¨¦gociation
• ¡¤ Ils sont accept¨¦s comme m¨¦diateurs par les parties
• ¡¤ Leur r?le de m¨¦diateur est accept¨¦ par les parties

Leurs fonctions peuvent ¨ºtre de :

• ¡¤ Porter des messages entre les parties
• ¡¤ Donner aux parties une perception ext¨¦rieure de leur position et de ses chances d¡¯aboutir
• ¡¤ Avancer de possibles solutions sur les questions divisant les n¨¦gociateurs
• ¡¤ Encourager les solutions du m¨¦diateur sur ce qui divise les n¨¦gociateurs

Dans tous les cas, les parties elles-m¨ºmes restent celles qui prennent la d¨¦cision finale. Elles demeurent souveraines et responsables : elles n¡¯ont pas d¡¯excuse si le r¨¦sultat est inacceptable pour ceux qu¡¯ils repr¨¦sentent.

N¡¯importe qui peut servir comme m¨¦diateur, pourvu que les parties soient d¡¯accord. Le pr¨¦sident de la conf¨¦rence est souvent bien plac¨¦ pour cela, b¨¦n¨¦ficiant d¡¯une compr¨¦hension in¨¦gal¨¦e des questions et des positions des parties et du prestige de sa position. Mais le pr¨¦sident manque souvent de temps pour agir comme m¨¦diateur ou ne veut pas prendre les risques que ?a implique. Il peut nommer alors un facilitateur ou ? ami du pr¨¦sident ? pour essayer de trouver une solution. Des d¨¦l¨¦gations se proposent souvent comme m¨¦diateurs. A l¡¯occasion, quelqu¡¯un qui n¡¯est pas un repr¨¦sentant peut accepter de servir comme m¨¦diateur.

La m¨¦diation peut sembler une option attractive dans un certain nombre de situations. Ainsi, une d¨¦l¨¦gation peut d¨¦sirer recourir ¨¤ un m¨¦diateur si elle :

• ¡¤ Estime qu¡¯elle manque d¡¯empathie, de connaissance, de temps ou d¡¯int¨¦r¨ºt n¨¦cessaires pour r¨¦soudre une question en n¨¦gociant directement avec les autres parties
• ¡¤ A une haute estime des qualit¨¦s d¡¯un m¨¦diateur particulier et est confiante qu¡¯il va prendre comme il se doit en compte les pr¨¦occupations des diff¨¦rentes d¨¦l¨¦gations et le mandat de la conf¨¦rence
• ¡¤ Est pr¨ºte ¨¤ faire certaines concessions mais pense qu¡¯elles vont ¨ºtre plus facilement accept¨¦es dans le pays si elles sont recommand¨¦es par un m¨¦diateur
• ¡¤ Appartient ¨¤ une culture qui a un haut degr¨¦ de respect pour l¡¯autorit¨¦
• ¡¤ Se sent tenue de montrer sa forte antipathie envers certaines d¨¦l¨¦gations en ne traitant pas directement avec elles

Le Mediateur Comme Formulateur

Dans la recherche d¡¯une solution au probl¨¨me pos¨¦ par plusieurs d¨¦l¨¦gations ayant des vues ou des objectifs diff¨¦rents, voire oppos¨¦s, les pays ou les groupes de pays les plus puissants trouvent souvent difficiles de concevoir une solution. Leurs responsabilit¨¦s sont lourdes et leurs syst¨¨mes de prise de d¨¦cision sont lents et complexes. Les d¨¦l¨¦gations de certains pays plus petits peuvent ¨ºtre plus agiles. Elles peuvent explorer des possibilit¨¦s plus librement, sans exposer le statut de n¨¦gociation de la puissance ou du groupe plus grand. Elles sont mieux plac¨¦es pour aboutir ¨¤ la solution acceptable pour la puissance ou le groupe plus grand. Elles sont souvent dans une position leur permettant de fa?onner le r¨¦sultat de la conf¨¦rence et de l¨¤, de promouvoir leurs propres int¨¦r¨ºts.

Il y a une autre raison sensible concernant le choix du m¨¦diateur : un m¨¦diateur ne va probablement pas r¨¦ussir - et n¡¯est donc pas utile comme m¨¦diateur ¨C s¡¯il a des objectifs oppos¨¦s ¨¤ ceux d¡¯une des parties ¨¤ la n¨¦gociation.

N¨¦gocier en groupes

Une pratique plus courante que la m¨¦diation est la n¨¦gociation entre groupes. Dans des n¨¦gociations complexes impliquant de grands nombres de d¨¦l¨¦gations, les plus importantes n¨¦gociations ont lieu entre repr¨¦sentants de groupes. Parfois, surtout en phase finale d¡¯une conf¨¦rence, ces repr¨¦sentants se rencontrent seuls ; mais il n¡¯est pas inhabituel pour le groupe entier d¡¯¨ºtre pr¨¦sent aux c?t¨¦s de son porte-parole, bien que cette personne soit la seule ¨¤ parler.

Si les repr¨¦sentants de membres du groupe sont pr¨¦sents durant la n¨¦gociation entre porte-paroles, les porte-paroles peuvent se consulter de fa?on officieuse, mais les b¨¦n¨¦fices essentiels sont les suivants :

• ¡¤ Les membres du groupe peuvent voir que leurs porte-paroles repr¨¦sentent les vues du groupe de fa?on appropri¨¦e et comp¨¦tente. Dans le cas improbable o¨´ ils ne sont pas satisfaits, ils connaissent tous les d¨¦tails des ¨¦changes
• ¡¤ Ils peuvent voir tout ce qui est dit et fait dans les n¨¦gociations et ils d¨¦veloppent alors une compr¨¦hension qui serait difficile ¨¤ acqu¨¦rir seulement ¨¤ partir de rapports
• ¡¤ En suivant de cette fa?on les n¨¦gociations finales, ils peuvent acqu¨¦rir le sentiment que le r¨¦sultat leur appartient et se sentir en cons¨¦quence plus confortables quand le moment vient pour eux de participer individuellement ¨¤ une d¨¦cision collective de la conf¨¦rence

N¨¦gocier de cette fa?on offre plusieurs avantages ¨¦vidents. L¡¯un d¡¯entre eux est que, sp¨¦cialement dans une grande conf¨¦rence, il est beaucoup plus simple et rapide que dans une n¨¦gociation ¨¤ laquelle tout le monde participe. En fait, de nombreuses conf¨¦rences ne peuvent pas parvenir ¨¤ un r¨¦sultat dans le temps disponible si chaque d¨¦l¨¦gation participe aux n¨¦gociations finales. De plus, comme chaque groupe va sans doute choisir le n¨¦gociateur le plus capable ¨¤ sa disposition, chaque d¨¦l¨¦gation sait que ses int¨¦r¨ºts sont repr¨¦sent¨¦s de fa?on plus efficace que si elle les repr¨¦sentait elle-m¨ºme.

Mais le d¨¦veloppement d¡¯objectifs, de positions et de strat¨¦gies de n¨¦gociation en commun n¨¦cessite un haut niveau de consultations et souvent de n¨¦gociation dans le groupe. Il est fr¨¦quent pour les groupes de tenir des r¨¦unions prolong¨¦es et parfois anim¨¦es pour r¨¦soudre les divergences. Quand le groupe est grand, il charge souvent un comit¨¦ de r¨¦daction plus petit de faire le travail d¨¦taill¨¦ et de lui soumettre des propositions.

Malheureusement, du point de vue de ceux (sp¨¦cialement les pays plus petits ou plus pauvres) qui attendent beaucoup de la coop¨¦ration internationale, les positions de groupes tendent ¨¤ ¨ºtre plus rigides que celles que des d¨¦l¨¦gations individuelles. Ceci tient ¨¤ deux facteurs. Le premier facteur est intrins¨¨que au processus de d¨¦cision des commissions. Dans de nombreuses commissions, chaque participant trouve facile d¡¯insister sur ce qu¡¯il ne peut pas accepter et la commission n¡¯a pas d¡¯autre choix que d¡¯accepter cette limitation. Inversement, si un participant souhaite faire une proposition, il fait face ¨¤ la t?che ¨¦norme de convaincre les autres membres du groupe d¡¯accepter cette proposition. Souvent, il faut des n¨¦gociations dans le groupe et le r¨¦sultat est un compromis qui r¨¦duit la libert¨¦ de n¨¦gociation de ceux qui vont passer au stade suivant de n¨¦gociation, ¨¤ savoir avec les autres groupes.

N¨¦gocier dans ce syst¨¨me peut soulager les petites d¨¦l¨¦gations de la charge qu¡¯elles auraient autrement, mais ne les lib¨¨re pas d¡¯autres responsabilit¨¦s. L¡¯enjeu pour elles est de trouver un ¨¦quilibre appropri¨¦ entre leurs objectifs individuels ou nationaux sur des questions sp¨¦cifiques et le d¨¦sir de leurs gouvernements de faire preuve de solidarit¨¦ avec le groupe. L¡¯autre difficult¨¦ tient ¨¤ ce qu¡¯un n¨¦gociateur pour un groupe est responsable vis-¨¤-vis des membres individuels du groupe. Il peut ¨ºtre critiqu¨¦ ou autrement entrav¨¦ par les membres du groupe qui le jugent trop aventureux ou pas assez rapide ¨¤ saisir les ¨¦ventuelles possibilit¨¦s, entre autres choses.

Le syst¨¨me assigne de lourdes responsabilit¨¦s aux porte-paroles des groupes. Non seulement, ils portent les int¨¦r¨ºts du groupe entier, les obligeant ¨¤ n¨¦gocier avec des enjeux ¨¦lev¨¦s, mais ils doivent aussi s¡¯assurer qu¡¯ils repr¨¦sentent correctement les vues du groupe. Un des d¨¦fis est de savoir jusqu¡¯o¨´ aller tout en incarnant toujours le groupe qu¡¯ils repr¨¦sentent.

La porte-parole d¡¯un groupe doit avoir une fa?on rapide de communiquer avec les membres de son groupe au fur et ¨¤ mesure que la situation progresse. Certains utilisent une ¨¦quipe de messagers qui circulent entre les repr¨¦sentants.

Parfois, les groupes fonctionnent ¨¤ deux niveaux, quand les groupes constitutifs (par exemple le Groupe arabe au sein du G77 ou le Groupe nordique au sein de l¡¯UE) d¨¦veloppent des positions et nomment quelquefois des repr¨¦sentants qui peuvent n¨¦gocier en leur nom au sein du groupe plus large. Les groupes constitutifs peuvent aussi jouer un r?le en diffusant de l¡¯information venant du porte-parole du groupe le plus large.

Dans les conf¨¦rences Mod¨¨le ONU, les groupes de n¨¦gociation sont rarement, voir jamais utilis¨¦s. La plupart des repr¨¦sentants sont tellement occup¨¦s ¨¤ pr¨¦parer la position de leur propre pays sur une question particuli¨¨re qu¡¯ils ont souvent peu de temps pour explorer la position qu¡¯un groupe politique peut avoir sur la m¨ºme question. Avec un nombre plus r¨¦duit de sujets couverts dans le temps limit¨¦ de la conf¨¦rence, davantage de temps pourrait ¨ºtre consacr¨¦ au processus de n¨¦gociation et ¨¤ la d¨¦couverte de la nature des groupes de n¨¦gociation.